“源頭爛少點(diǎn),門(mén)店賣(mài)快點(diǎn),家里買(mǎi)好點(diǎn)!”
8月21日,樂(lè)檬聯(lián)合創(chuàng)始人張海波先生,在第三屆中國(guó)快消品硬折扣大會(huì)現(xiàn)場(chǎng),分享演講主題《社區(qū)零售連鎖化的趨勢(shì)與影響》。
樂(lè)檬自2004年成立以來(lái),一直專(zhuān)注于服務(wù)水果連鎖、休閑食品和生鮮超市等社區(qū)零售領(lǐng)域。
在這20年的發(fā)展歷程中,樂(lè)檬與很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)并肩前行,既見(jiàn)證了零食折扣鼻祖——老婆大人從岌岌無(wú)名到如今成為當(dāng)?shù)刈畲蟮牧闶尺B鎖品牌,也見(jiàn)證了零食很忙從60多家店鋪到現(xiàn)在擁有上萬(wàn)家連鎖的規(guī)模。
一路走來(lái),作為聯(lián)合創(chuàng)始人的張海波先生,在零售連鎖化領(lǐng)域積累了深刻的思考和獨(dú)到的見(jiàn)解。
新經(jīng)銷(xiāo)將張總的演講部分整理成文,分享給大家(內(nèi)容有所節(jié)選)。
社區(qū)零售正在以
5-6年為一個(gè)周期變化
社區(qū)零售連鎖正在以5-6年為一個(gè)周期變化。
以連鎖零食店為例進(jìn)行分析,2008-2012年主流零食專(zhuān)賣(mài)店,以良品鋪?zhàn)?、?lái)伊份等品牌為代表;2012-2018年主流零食量販店,以老婆大人為代表;2018-2023主流零食折扣店,好想來(lái)、零食很忙等品牌相繼崛起。
零售連鎖行業(yè)的更新?lián)Q代是由加盟商投資回報(bào)率的變化所驅(qū)動(dòng)的。如果加盟商的投資回報(bào)率放緩,那么新店型就會(huì)出現(xiàn)。
店型迭代的本質(zhì)是經(jīng)營(yíng)效率的提升。
硬折扣便是效率提升下的產(chǎn)物,其業(yè)務(wù)各個(gè)環(huán)節(jié)去成本,提高經(jīng)營(yíng)效率的經(jīng)營(yíng)思維,具體拆分為生產(chǎn)廠家去營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用、零售企業(yè)逐步去批發(fā)商環(huán)節(jié)、門(mén)店降低銷(xiāo)售毛利率。
一個(gè)零售連鎖企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本主要分兩塊:一是供應(yīng)鏈的成本,二是經(jīng)營(yíng)成本,這是實(shí)現(xiàn)硬折扣轉(zhuǎn)型的兩個(gè)重要課題。
零售行業(yè)就像一個(gè)動(dòng)物園,每個(gè)環(huán)節(jié)都有其獨(dú)特的業(yè)務(wù)形態(tài)。
無(wú)論是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、店鋪選址,還是經(jīng)營(yíng)模式的選擇——比如是加盟還是直營(yíng)?或是所經(jīng)營(yíng)的品類(lèi)——是生鮮、水果還是全品類(lèi)?每個(gè)環(huán)節(jié)都像動(dòng)物園中的不同動(dòng)物,具有其特有的屬性。
零售企業(yè)更新?lián)Q代,最核心優(yōu)化的便是成本結(jié)構(gòu),即門(mén)店運(yùn)營(yíng)成本和倉(cāng)儲(chǔ)成本。
有時(shí)企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化會(huì)遇到瓶頸。以傳統(tǒng)商超為例,其門(mén)店端的成本通常在20%到25%之間。
為了實(shí)現(xiàn)盈利,商超往往需要提高毛利率。然而,由于其他零售模式的成本結(jié)構(gòu)遠(yuǎn)低于商超,加價(jià)會(huì)導(dǎo)致商超的處境更加艱難。
比如,采用硬折扣模式的零食折扣店,通過(guò)優(yōu)化門(mén)店運(yùn)營(yíng),可以將成本控制在10%到12%,綜合加價(jià)率能控制在18%,留給加盟商的凈利8%,如此一來(lái),基本上加盟商在18個(gè)月內(nèi)就能回本,投資回報(bào)率變快。
社區(qū)零售變化趨勢(shì)——硬折扣
去年下半年起,樂(lè)檬的部分客戶(hù)已經(jīng)開(kāi)始向硬折扣模式轉(zhuǎn)型。這些客戶(hù)中,既有原本經(jīng)營(yíng)小型連鎖業(yè)態(tài)的,也有之前從事傳統(tǒng)商超業(yè)務(wù)的。
他們的轉(zhuǎn)型過(guò)程中,優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)依舊圍繞門(mén)店端和倉(cāng)儲(chǔ)端的兩大塊。
截止到目前,一些跑通硬折扣的客戶(hù),在門(mén)店端的成本控制上已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了6%的優(yōu)化。
據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì),采用全國(guó)加盟模式而非局限于特定區(qū)域的連鎖店,倉(cāng)儲(chǔ)成本很難壓縮到1%至2%。
因此從優(yōu)化倉(cāng)儲(chǔ)管理的角度,樂(lè)檬不建議,客戶(hù)同時(shí)在幾個(gè)省份拓展業(yè)務(wù)。
未來(lái)社區(qū)零售的門(mén)店端成本控制在6-8個(gè)點(diǎn)成本,是標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)則。
假設(shè)一個(gè)社區(qū)或街區(qū)現(xiàn)有10家零售門(mén)店,未來(lái)可能會(huì)有3家因成本無(wú)法控制在6-8%之間而被淘汰。
剩下的7家門(mén)店將面臨兩極分化的局面。其中,3家可能會(huì)被連鎖品牌商接管。另外4家門(mén)店,可能會(huì)由新型經(jīng)銷(xiāo)商——配銷(xiāo)商來(lái)服務(wù)。
連鎖經(jīng)營(yíng)的精髓在于復(fù)制成功的店型,而不僅僅是銷(xiāo)售商品。一些企業(yè)多年只能開(kāi)20到30家店,因?yàn)樗麄儧](méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)。
真正的連鎖巨頭,如每月新增千家店鋪的企業(yè),他們銷(xiāo)售的是經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的商業(yè)模式、標(biāo)準(zhǔn)化的店型。
想要實(shí)現(xiàn)折扣轉(zhuǎn)型和快速增長(zhǎng)的企業(yè),需要將賣(mài)商品思維轉(zhuǎn)變?yōu)橘u(mài)店型思維。
如何賣(mài)好連鎖店型?
連鎖化發(fā)展,分三大要素以及四個(gè)階段。
三大要素,分別是貨、人、店鋪。
四個(gè)發(fā)展階段,即連鎖化演進(jìn)的節(jié)點(diǎn)。
起步階段:0-20家
連鎖店鋪起步階段,摸索出可復(fù)制的店型至關(guān)重要,直接影響到投資回報(bào)率。投資回報(bào)率與人員成本、租金、商品損耗等因素緊密相關(guān)。
例如,生鮮品類(lèi)雖能引流,但高損耗、對(duì)人員要求高,在沒(méi)有形成規(guī)模之前很難控制成本,不適合起步階段。
因此,在門(mén)店數(shù)量和規(guī)模尚未達(dá)到一定水平時(shí),優(yōu)化店型,實(shí)現(xiàn)6%到8%的成本控制點(diǎn),是這個(gè)階段的關(guān)鍵任務(wù)。
第二階段:20-100家
進(jìn)入發(fā)展的第二階段,零售企業(yè)需要構(gòu)建專(zhuān)業(yè)的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì),專(zhuān)注于加盟拓展和招商工作。擁有一個(gè)成熟的招商體系和拓展團(tuán)隊(duì),以及完善的加盟商服務(wù)體系至關(guān)重要。
這一階段,企業(yè)已從單純的商品銷(xiāo)售轉(zhuǎn)變?yōu)殇N(xiāo)售店鋪模式,因此必須建立起相應(yīng)的組織架構(gòu)來(lái)支持這種轉(zhuǎn)變。
第三階段:100-500家
在零售連鎖發(fā)展的第三個(gè)階段,企業(yè)通常已經(jīng)擁有一兩百個(gè)門(mén)店,這時(shí)企業(yè)有能力減少中間環(huán)節(jié),直接與生產(chǎn)基地或廠家合作。
這一階段的另一個(gè)重點(diǎn)是提高二店率,即鼓勵(lì)加盟商開(kāi)設(shè)更多的分店。
對(duì)于管理方來(lái)說(shuō),擁有100家店并不需要100個(gè)不同的加盟商,而是更傾向于有10個(gè)加盟商,每個(gè)加盟商擁有10家店。
這樣不僅可以降低運(yùn)營(yíng)管理成本,而且可以提高加盟商的忠誠(chéng)度和合作意愿。
此外,如果一家店能給加盟商帶來(lái)40萬(wàn)的利潤(rùn),而毛利率是6%,那么當(dāng)加盟商擁有6家店時(shí),我們可以通過(guò)調(diào)整加價(jià)率或利潤(rùn),鼓勵(lì)加盟商接受稍低的利潤(rùn)。
例如從400萬(wàn)降到350萬(wàn),甚至320萬(wàn)。這是因?yàn)榧用松谈P(guān)心的是投資的安全性,而不是利潤(rùn)率的微小差異。
如果加盟商在一個(gè)區(qū)域內(nèi)擁有10家店,這不僅意味著其他品牌難以進(jìn)入,也代表著他們的投資是安全的。
因此,他們可能愿意犧牲一些利潤(rùn),以換取長(zhǎng)期的安全和穩(wěn)定。這種策略使得頭部企業(yè)能夠不斷降低門(mén)店的加價(jià)率,同時(shí)保持加盟商的滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度。
第四階段:500-1000家
進(jìn)入第四階段,零售連鎖企業(yè),比如零食行業(yè)的頭部企業(yè),正以迅猛的速度擴(kuò)張,搶占市場(chǎng)的關(guān)鍵位置。
戰(zhàn)爭(zhēng)越到最后,地理位置優(yōu)越的店鋪越成為珍貴的稀缺資源。
源頭爛少點(diǎn)
門(mén)店賣(mài)快點(diǎn),家里買(mǎi)好點(diǎn)!
樂(lè)檬自成立以來(lái),一直專(zhuān)注于服務(wù)零售商,但兩年前開(kāi)始構(gòu)建經(jīng)銷(xiāo)商系統(tǒng)。
樂(lè)檬發(fā)現(xiàn),隨著社區(qū)零售的演變,傳統(tǒng)的夫妻店需要降低成本結(jié)構(gòu)至6%到8%。為此,他們需要品類(lèi)服務(wù)商的幫助,以?xún)?yōu)化運(yùn)營(yíng)。
在零售業(yè)的轉(zhuǎn)型中,一些品牌如零食很忙、好想來(lái)等,已經(jīng)從單純的產(chǎn)品銷(xiāo)售轉(zhuǎn)變?yōu)殇N(xiāo)售整個(gè)店鋪模式。
傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商,原本只是代理廠家產(chǎn)品,現(xiàn)在需要轉(zhuǎn)型,從單純賣(mài)貨轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┱w的貨盤(pán)解決方案。這包括提高運(yùn)營(yíng)能力、組織能力、庫(kù)存周轉(zhuǎn)效率以及到店服務(wù)能力。
同時(shí),經(jīng)銷(xiāo)商還需要關(guān)注門(mén)店的動(dòng)銷(xiāo)情況,包括引流品、利潤(rùn)品的策略,新品的上市時(shí)機(jī),以及社區(qū)關(guān)注的價(jià)格點(diǎn)。
這些服務(wù)都由配銷(xiāo)商提供,他們負(fù)責(zé)整合運(yùn)營(yíng)和銷(xiāo)售,以支持夫妻店對(duì)抗連鎖品牌的競(jìng)爭(zhēng)。
在數(shù)字化方面,連鎖零售企業(yè)過(guò)去在采購(gòu)和商品設(shè)計(jì)上使用的解決方案,同樣可以復(fù)用并提供給配銷(xiāo)商,幫助他們實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型,提高服務(wù)效率。
在北美,許多大型的品類(lèi)服務(wù)商實(shí)際上扮演著配銷(xiāo)商的角色。未來(lái)社區(qū)零售業(yè)的發(fā)展將主要依靠?jī)煞N模式:一是連鎖企業(yè)總部提供的服務(wù);二是專(zhuān)業(yè)的配銷(xiāo)商服務(wù)。
樂(lè)檬,作為擁有20年數(shù)字化管理經(jīng)驗(yàn)的公司,肩負(fù)著將這一經(jīng)驗(yàn)帶給經(jīng)銷(xiāo)商的責(zé)任和使命。
樂(lè)檬有一個(gè)夢(mèng)想:希望通過(guò)我們的努力,為中國(guó)的食品和農(nóng)產(chǎn)品行業(yè)貢獻(xiàn)力量,目標(biāo)是做到源頭爛少點(diǎn) ,門(mén)店賣(mài)快點(diǎn) ,家里買(mǎi)好點(diǎn)!
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